Forschung

Vorannahmen

  • Traditionelle Führungs- und Organisationsstrukturen werden mehr und mehr durch netzwerkartige, flexible Kompetenzhierarchien abgelöst.
  • Neue Organisationsmodelle und digitale Kommunikation erleichtern Entscheidungs- und Problemlösungsprozesse.
  • Die Produktion und Distribution von Gütern wird durch digitale Technologien automatisiert. Dadurch wird Raum für selbstbestimmte Formen von Arbeit frei.
  • Stadtverwaltungen sind der heutigen Komplexität nicht gewachsen und reagieren nicht schnell genug auf gesellschaftliche Probleme.
  • Zwischen Bürger_innen und Stadtverwaltung besteht eine unzureichende Kommunikation.
  • Städtische Probleme werden zunehmend durch dezentrale, selbstorganisierte Kollaborationen gelöst.

 

Fragestellung

Wie können im Zuge der digitalen Transformation, neue Organisationsmodelle genutzt werden, um städtische Verwaltungsprozesse und die Kommunikation zwischen Bürger_innen und Stadtverwaltung zu optimieren sowie gesellschaftliche Selbstorganisation zu fördern? Inwieweit könnte sich die Rolle städtischer Verwaltungen verändern?

Hypothesen

  • Die Digitalisierung interner Verwaltungsprozesse ist Grundvoraussetzung für die Implementierung neuer Organisationsmodelle sowie die Optimierung der Kommunikation zwischen Bürger_innen und der Stadtverwaltung.
  • Eine interne digitale Vernetzung der Verwaltungsorgane schafft die Basis für eine effizientere Form der Zusammenarbeit.
  • Durch verwaltungsinterne Selbstorganisation und Selbstverantwortlichkeit können Verwaltungsprozesse effizienter  gestaltet und agiler auf Herausforderungen reagiert werden.
  • Flache, kompetenzbasierte Hierachien können Entscheidungsprozesse in der Stadtverwaltung erleichtern.
  • Verwaltungsinterne Selbstbestimmung und Entbürokratisierung können gesellschaftliche Selbstorganisation mehr Handlungsfreiheit geben.
  • Die Stadtverwaltung der Zukunft hat einen lernbegleitenden, moderierenden Charakter.
  • Integration aller Perspektiven durch einen transparenten Kommunikationsprozess steigert die allgmeine Problemlösefähigkeit einer Stadt.

 

Meilensteine

  • Identifikation der relevanten Akteure und derer Beziehungen
  • Erkenntnisse über die Wirkung der Digitalisierung auf Arbeit und städtische Verwaltung
  • Audiovisuelle Aufnahme der Interviews

 

Methoden

  • Teilnehmende Beobachtung & qualitative Leitfrageninterviews
  • Qualitative Inhaltsanalyse

 

Forschungsablauf

1. Eingrenzung des Forschungsfeldes

Das Forschungsinteresse speiste sich zu gleichen Teilen aus den individuellen Interessen der Projektgruppenmitglieder zu den Themen Digitalisierung, neue Organisationsmodelle und selbstorganisierte städtische Problemlösung. Die Frage nach der Übertragbarkeit der zu erforschenden Modelle auf städtische Verwaltungsprozesse stellte den Bezug zum Thema des Studiengangs M.A. Urbane Zukunft (FH Potsdam) her. Die Datenerhebung erfolgte in Berlin und Leipzig.

2. Entwicklung des Leitfragenkatalogs

Ein Grundstock an Leitfragen wurde auf Basis der drei Forschungsthemen (Digitalisierung, Organisationsmodelle, Stadtverwaltung) entwickelt. Für alle bestätigten Interviewpartner_innen wurden, gemessen an deren Hintergründen, passende Fragen aus dem Katalog ausgewählt und ggf. angepasst.

3. Zugang zum Feld

Das Feld wurde durch persönliche Kontakte, Begegnungen auf  relevanten Veranstaltungen und durch “kalte” Annäherung per Email erschlossen. Wichtig bei der Auswahl war die Diversizifierung der potentiellen Interviewpartner_innen, um Perspektiven aus den Bereichen Politik, Zivilgesellschaft und Wirtschaft gleichermaßen zu integrieren.

4. Durchführung der Interviews

Insgesamt wurden sechs Interviews geführt. Drei der Interviews wurden per Videotelefonie durchgeführt und mit entsprechenden Programmen aufgezeichnet. Die übrigen wurden persönlich abgehalten und mit einer Kamera tonbildlich aufgezeichnet.

5. Zwischenauswertung der Interviews

Die Interviews wurden zunächst in einem Zwischenschritt mit einer reduzierten Variante der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Für den abschließenden Forschungsbericht wird von der vollständige Inhaltsanalyse Gebrauch gemacht.

Die gebildeten Kategorien leiten sich direkt aus den forschungsrelevanten Themenfeldern ab.

Es folgen die Ergebnisse der Zwischenauswertung:

 

 

 

Differenzierung der Transformation der Arbeit

5. Bisherige forschungsrelevante Erkenntnisse

  • New Work – Modelle werden seit wenigen Jahren im “Ökosystem” der Berliner Start-Up-Szene erprobt.
  • Es besteht ein globales Netzwerk an entsprechenden Akteuren, die sich als Teil einer sozialen Bewegung wahrnehmen und eine entsprechende Ideologie teilen.
  • Die Vorteile digitaler Technologien werden vor allem von privatwirtschaftlichen Organisationen erkannt und genutzt.
  • Städtische Verwaltungsprozesse erweisen sich gegenüber umfassender Verschlankung und Digitalisierung als resistent: Stadtverwaltungen sind durch interne Querallianzen zwischen Kontrollorganen (z.B. Datenschutzbeauftragte und Personalrat) daran gehindert, interne Transformationsprozesse hinzu einer digitalisierten, dezentralisierten Arbeitsweise zu faszilitieren. Dies ist Bürger_innen nicht transparent.
  • Modernes Management-Jargon kommt bei älteren Bediensteten (vor allem in Ostdeutschland) nicht sehr gut an.
  • Selbstorganisierte Initiativen erfahren wenig Unterstützung von städischen Institutionen – es gibt jedoch Ausnahmen (Bsp. J2C, Stadt Leipzig).
  • Zwischen wirtschaftlichen und zivilgesellschaftlichen Akteuren besteht viel Austausch, jedoch wenig mit politischen Akteuren.

 

6. Weitere Erkenntnisse

  • Als zentraler Hebelpunkt bei der nachhaltigen Organisation intersektoraler städtischer Transformationsprozesse wird das Bildungssystem identifiziert.

 

7. Mögliche Handlungsempfehlungen

  • Entzerrung der Kontrollorgane innerhalb der Stadtverwaltung durch Dezentralisierung.
  • Revision und Anpassung der Gesetzeslage bezüglich städtischer Selbstorganisation
  • Schaffung einer Vertrauenskultur innterhalb der Verwaltung und zwischen Bürger_innen und Stadt.
  • Lehrangebote in Bezug auf Digitalisierung.
  • Analyse und Präsentation von Best-Practice-Studien (Bsp. Tallinn, Helsinki)
  • Erweiterten Handlungsspielraum für aktive Bürgerinitativen schaffen.
  • Förderung von Systemverständnis bei allen Beteiligten durch entsprechende Workshops.
  • Multistakeholder-Meetings um Perspektiven zu integrieren und gegenseitiges Verständnis zu schaffen.
  • Schrittweise Auflösung von Machthierarchien und Aufbau von anforderungsspezifischen Kompetenzhierachien.
  • Einsatz von Schnittstellenkoordinator_innen / Transformationsmanager_innen.

 

Beispiel: Rolle des Transformationsmanagements